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規模や知名度は関係ない？市場価値を高める企業の唯一の見極め方
サマーインターンを終えて本選考への準備期間に入る皆さんは、様々な企業を比較しながら企業の選定軸を考えていることでしょう。この時期には企業規模や知名度を軸にしている方も多いですが、それは本当に重視すべきものなのでしょうか？今回は若手の活躍によって急成長を遂げているレバレジーズ社を事例に、成長と市場価値の向上を目指す人が知るべき企業選びのポイントをお伝えします。
Oct, 12, 2021
レバレジーズ株式会社
藤本 直也 氏
あなたを成長に導くたった一つのカギ
そもそも、どのような人材が「市場価値が高い」と言えるのでしょうか。学生の皆さんがこの問いを考える際にまず理解すべきは、社会人になってからは「Where=(どこにいたか)」ではなく「What(=何をしたか)」が重要になるということです。
新卒採用の選考の場でも、出身校は履歴書に記載する程度で、面接官に聞かれるのは学生時代の経験に関する質問がほとんどです。中途採用になるとよりその傾向は顕著で、履歴書ではなく業務経験やスキルをまとめた職務経歴書をベースに面接が行われます。レバレジーズ社にて執行役員を務め、採用に携わる藤本氏もこう語ります。
だからこそ転職市場においては、出身企業の知名度ではなく、「自らの手で売上を5倍にした」「主体的に組織の改革を行った」といった実績が重視されるのです。特に、会社づくり・事業づくり・組織づくり・サービスづくりといった、新しい価値を自ら「つくる」仕事で成果を残した経験があり、「この人を採用すれば会社が大きく成長しそう」という期待感を抱かせる人材は、市場価値が高いと言えるでしょう。
では、仕事で実績を残すためにはどうすればよいのでしょうか。人材教育・開発の場で使われる「7：2：1の法則※1」において経験が最も重要であると言われているように、会社づくりや事業づくりの実績を残したければ、実際にその経験をすることが何よりも近道です。つまり、会社の成長に大きく貢献するような「つくる」仕事を若手から経験できる企業を選ぶことが、市場価値を高めるうえで重要になるのです。
※1 7：2：1の法則：米国の経営コンサルタントが提唱した人材育成の法則。人が成長する過程で「何からどのぐらいの割合で学びを得るのか」という調査結果に基づく。人は、7割を仕事上の経験、2割を他社からの薫陶、1割を研修などのトレーニングから学んでいる。
ポイント(1) 急成長している組織
ここからは、若手のうちから「つくる」仕事に携われる企業を見極めるポイントを、20代の活躍社員が多いレバレジーズ社の事例から紐解きましょう。藤本氏は第一のポイントとして、「組織の成長性」を挙げています。
例えば当社は2005年の創業以来、日本の成長産業を事業ドメインに顧客の課題を解決するサービスを提供し、急速な成長を続けています。現在の年商は約500億円で、社員数は1200名を超え、事業の数は40に上ります。
事業の成長・拡大に伴い、新しいポジションも次々と生まれるので、「つくる」仕事を任せてもらえる可能性も高くなります。ある社員が新しいポジションに抜擢された際に、その人がもといた役割に人員が必要になるので、社員数が増えていく、という仕組みです。例えば、当社に入社すると、数年後には数百人規模の後輩社員が入ってくるため、入社3~4年で部下を持つような職種を任されることが珍しくありません。
反対に、成長していない会社の場合は組織が固定化されてしまい、誰かが退職するまでポジションが空くのを待つしかありません。
就活生の多くは「大企業」「コンサルティング企業」「ベンチャー企業」といった分け方で会社を見ていますが、そのような単純なものさしで判断していては、自らの価値を高める環境には出会えません。藤本氏が言うように、業界や企業規模ではなく「成長している企業か・していない企業か」という見方が重要になります。
ポイント(2) 若手中心の経営
一方で、組織が急成長し、ポジションが増えていたとしても、中途入社のエキスパートにのみポジションが充てられているとしたら、新卒や若手には意思決定のチャンスが少ないということになりかねません。藤本氏は、組織の成長性に加えて「若手が経営の中心を担っているかどうか」も注意して確認する必要があると言います。
例えば当社では、リーダー職※2のうち実に6割は20代の若手社員です。リーダーへの昇格期間は、最短で2ヶ月、平均でも2〜3年というデータがあります。また、新卒2年目以上の社員の約3割が役職に就いています。
このようなアサインの実績を具体的に知ることで、20代若手や新卒社員が責任ある意思決定の経験を積むチャンスが豊富にあるかどうかを客観的に比較することができるでしょう。
※2 リーダー職：チームリーダー、支店長、事業責任者を指す。
「新卒に大きい裁量を与えている」「若手を抜擢する文化がある」と謳う企業は多く存在するため、本当に若手が活躍しているのかは、実績を基に見極める必要があります。先述のアサインの実績に加えて、仕事の中身についても確認するべきだと藤本氏は言います。
さらに、若手へのタフアサインメント※3が可能な組織であればより密度の高い経験を積む機会が多くなりますが、できる企業はそう多くはありません。上場企業なら、株主に短期的な利益を求められることが多く、重要なポジションには即戦力となる社員がアサインされる可能性が高いです。また、スタートアップ企業のように創業間もない会社の場合は、本業にリソースを集中するケースが多いため、タフアサインメントのフィールドがないことが多くなります。
※3 タフアサインメント：新規事業や赤字の事業、海外事業等での苦境を乗り越えた経験など、本社の本流ではない傍流での経験を指す。
そう語る藤本氏自身も、新卒入社1年目から事業の立ち上げと失敗を経験した後、複数の新規事業開発を成功させてきました。その後も多岐にわたる業務で同社の成長に貢献し、4年目には執行役員に抜擢されたという経歴を持ちます。同社でのこのようなアサイン事例は枚挙にいとまがありません。
しかしその後はその経験を糧として2つの新規組織立ち上げを成功させ、大規模な事業部のデータ基盤を一人で構築するなど大活躍。今ではマーケティング部でデータ戦略室のマネージャーを務め、全社のデータ活用体制の構築を担っています。
また、社内で最大の事業のトップは新卒5年目の社員が務めていますが、この事業は単体でも東証一部に上場できるほどの規模があり、現在100名程度を管轄しています。入社10年に満たない社員が大きな事業部のトップに登用されることは上場企業では滅多にないと思うので、彼女はかなり貴重な経験ができていると言えるのではないでしょうか。
最近では、会社や事業の成長に伴い投資余力も増しており、より年次の若い社員も次々とチャンスをものにしています。例えば新卒1年目で5億円以上の予算を任されて広告運用をしていたメンバーもいますし、2020年に入社し、2年目の現在では新規事業の立ち上げに携わり、数億円規模の予算を持っている若手も出てきています。
事例を見ると、同社のように若手中心の経営を行う会社では、新卒に任せられる仕事のスケールが大きいことがよくわかるでしょう。「大企業で大きな仕事をしたい」「小さな会社で大きな責任を担いたい」と考える方が多いように思いますが、実は若手に割り当てられる仕事の大きさは、会社の大小に依らないのです。
分かりやすいラベルで、成長環境は見極められない
これまでみてきたように、実績を積み、早期に成長するには、会社の成長に責任を負う仕事に携わり、自らの手で試行錯誤しながら新しい価値を生み出す経験をすることが不可欠です。
そして企業規模が急拡大しており、経営レベルにまで及ぶ若手アサイン事例が豊富にある組織にこそ、成長のチャンスは多く存在します。最後に藤本氏から、成長を望む学生に向けたアドバイスをいただきました。
「自分自身の手で会社に貢献し、会社を大きくする経験をしたい」と心から思える方は、レバレジーズで活躍できる可能性がある人です。そうした学生の皆さんとお会いできることを楽しみにしています。
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レバレジーズ株式会社
Interviewee
藤本 直也 氏
ふじもと・なおや
レバレジーズ株式会社
執行役員
大阪大学工学部卒業後、2014年レバレジーズへ新卒入社。内定者時代に、120万人が使うエンジニア向け問題解決プラットフォーム「teratail（テラテイル）」を立ち上げ、2年目には最年少で事業部長へ抜擢。新規事業の黒字化に成功。 マーケティング部、複数の新規事業の責任者、レバテックの経営企画を担当後、25歳でレバレジーズ史上最年少の執行役員に就任。現在は経営企画室長及びマーケティング部長、広報部長を兼任し、新規事業創造のほか、既存事業の戦略立案、採用、コーポレートブランドマネジメントなど、レバレジーズの成長を全方位から牽引する。