外コンでも日系大手でもない。新卒でレバレジーズを選んだ3人に学ぶ、ベンチャーで働くリアル

戦略ファームや日系大手企業を辞退し、自ら選んだ事業家の道

——まず、藤本さんの学生時代の就職活動について教えてください。

藤本　ベンチャー企業の他に、外資系の戦略コンサルティングファームや日系大手企業などを受けていて、それぞれ内定をもらいました。最終的には1年目から事業開発に携われて、会社の方針や理念に共感したことからレバレジーズを選びました。就職活動をしていた2013年頃はベンチャー企業を受けている人は非常に少なく、私はかなり特殊な学生だったと思います。

——大手に行くことが当たり前の中で、なぜ周囲に流されずにご自身の考えで意思決定ができたのでしょう？

藤本　これまでの日本において良いとされてきた働き方やキャリア観は間違っている可能性が高いだろうという考えがあったからです。そして、そう考えることができたのは専攻の学問だけでなく経済学や心理学など他の分野の勉強にも励んでいたおかげです。

例えば経済学を勉強すれば、今後の日本経済は低迷していく可能性が高いことが分かります。今までの人と同じように生きていたらかなりの確率で不幸になるかもしれないという強い危機感が当時からあったのです。だからこそ自分の進む道は自らの意思でゼロベースで考えて決断しようと決めていました。

また、親族に大企業勤めが多い中で私の祖父は起業家でした。20名程度の会社でしたが、祖父は周りの人たちよりも、仕事を楽しそうにしているし、お金を持っている、と小さい頃から思っていました。そのため大きな会社で働いた方がいいという価値観も薄かったです。極めつけは、祖父の葬儀に参列した人たちから「おじいさんがいたから自分の人生があった」「飯を食べていけました」などと言っていただき、「本当に凄い人とは凄い企業に入った人ではなく、凄い企業や事業をつくり上げた人なのだ」と実感しました。

そうやって、勉強したり、社会人に話を聞いたり、自分自身と深く向き合った末に、中二病みたいですが「自分が生きた地球とそうでない地球に差を生み出したい」と強く思うようになりました。当時はiPhoneやクックパッドなど新しい製品やサービスが登場し世の中が劇的に変わっていたので、「事業づくり」が自らの目標への一番の近道だと考えました。良い事業を作って世界にインパクトを与えることができれば、社会も、自分の人生も、日本経済もプラスに変えていけるだろうと腑に落ちたんです。

1年目で事業責任者、3年で執行役員に

——ベンチャー企業では創業初期のメンバーが執行役員になるケースが多い中、藤本さんは新卒入社からわずか3年で執行役員に抜擢されたそうですね。執行役員になるまでにはどのような過程があったのでしょうか。

藤本　入社3か月で新規事業の責任者として立ち上げとクローズを経験し、2年目には当時最年少の事業部長に就任。新卒採用にも携わるようになり、3年目には複数の新規事業立ち上げ、経営企画業務、広報部立ち上げなど、多岐にわたる経験をしてきましたが、常に会社を突き上げてやろうという思いで取り組んできました。

例えば1年目に担当したエンジニア向けのWebサービス事業では、2年間で120万人が使う規模までサービスを成長させました。当時の社内ではWebプラットフォーム事業は珍しく、知見がない中で独学で必死に勉強したり、社外の有識者にアポイントをとったりしながら作り上げていきました。この事業拡大を通じて、レバレジーズを人材の会社から、「人材とインターネットの会社」へと押し上げることができたと自負しています。

その後も無我夢中に仕事に取り組んでいたら、3年目に社長から執行役員の打診を受けました。元々は経営よりも事業づくりに興味があったので非常に悩みましたが、最終的に執行役員になる決断をしたのは、「事業づくりではなく会社づくりでも世界に貢献できる」と考えるようになったからです。それまでの経験で、私が一番仕事の意義や成長実感を深く感じられたのは、自分の創ったサービスの利用者から直接感謝の言葉をもらった時でした。だからこそ、会社の拡大を通しても顧客貢献の最大化ができるのではないかと思い至ったのです。

さらに、自分が執行役員として日本を支える規模の企業を創り、良い背中を見せることができれば、低迷する日本経済に希望を持てない若者たちに対して何らかの良い影響を与えられるのではないかと考え、執行役員になる決意をしました。そこからは一貫して、レバレジーズを日本を代表するベンチャー企業にするために邁進しています。

——藤本さん以外の新卒社員の方がどのようなご活躍をしているのかも気になりました。ここからは入社5年目の小山さんと2年目の佐藤さんにお話を伺います。

「事業家」になるには、事業をつくるしかない

——おふたりも藤本さんのように就職活動では戦略ファームが選択肢にありながら、レバレジーズを選んだそうですね。入社を決めた経緯を教えてください。

佐藤　私は将来的に事業づくりができる人材になりたいと思い、就職活動では事業創造に必要な力を最速で得られる環境を重視して企業を見ていました。

はじめは戦略さえ優れていれば失敗しない経営ができるだろうと考えて、戦略コンサルティングファームを志望していました。しかしジョブに参加してみると、ハンズオン支援やインキュベーションを強みとするファームであっても、事業に対してどこか第三者目線を持っているように感じてしまいました。一方でレバレジーズのインターンでは、新規事業の企画の立案だけでなく、実践的にマーケティングや組織構築まで考える必要がありました。その時に「本気で事業をつくるってこういうことなんだ」と教えてもらったんです。

そこから事業づくりには戦略だけでなく、顧客目線で物事を考える力や実際に事業を動かす力も必要だと考えるようになり、事業会社や新規事業に力を入れるベンチャー企業を見るようになりました。中でもレバレジーズは若手でも事業を任せられる環境があり、新卒活躍事例も多いことが最終的な入社の決め手でした。

小山　私も佐藤と同じように「自分で事業の意思決定から実行に関わりたい」という思いが強く、レバレジーズを選びました。就職活動では総合商社や外資系戦略ファームなど複数企業から内定をもらっていましたが、大企業では事業づくりに携われる保証はありません。コンサルティングファームでは事業戦略を考えることはできても、それを自らの手で実行して検証することはできませんし、そもそも実行するか否かの決定権はクライアントにあります。ある戦略ファームの最終選考でプレゼンをしているとき、「自分の中で考え抜いたこのプランを、自らの手で実行してみたい」と思ったことが転機でしたね。

組織における自らの価値を模索し、提供し続ける

——入社して最初の仕事内容、またそこで学ばれたことを教えてください。

小山　1年目は自らの希望どおり新規事業の立ち上げに携わらせてもらいました。メディアサービスでマーケターとしての配属でしたが、リソースも限られていたため、営業や企画など多岐にわたる仕事を任せてもらいました。

しかしその事業は思うように伸びず、1年目の終わりにクローズすることになりました。当たり前ですが、事業を失敗すると自分の仕事もなくなります。それは会社に何の価値も残せず、コストでしかない自分を認めざるをえない瞬間でした。社内を回って自ら次のポジションを探したのですが、その中で自身の強みや特性を改めて考え直し、自分が会社に残せる価値を必死に考え抜きました。その結果、事業マーケターとして第二のキャリアをスタートできましたが、マイナスの状態から自分が組織に対して価値を出せることを見出そうと「成果」と「価値」にとにかく拘りました。

——最初は苦労されたんですね。しかしその後は、ベストマーケター受賞や複数の組織立ち上げなどご活躍されたと聞いています。中でも印象に残っている経験を教えてください。

小山　人事部マーケティング組織とデータ戦略室という、新組織の立ち上げを2度経験しました。これまで社内に無かった機能をつくるとなると、存在意義を社内に理解してもらう必要があります。そこから、成果を出して自分たちの価値を認識させ、協力を仰いでいくのは簡単なことではありませんでした。自分がどれほど正しく筋が通ったことを提案したとしても、それだけでは人は動きません。どう論理を組み立てて、どのような話をして感情に訴え、人を動かすのかを試行錯誤しながら進めていきました。

その経験を通してわかったのは、「小山についていけば面白そうだから協力しよう」と思ってもらえることが大事だということです。各メンバーからすれば、個々人のミッションから外れた新しいことに巻き込まれるインセンティブは基本的にありません。それでも協力をもらうために必要なのは信頼です。とにかく組織やチームに対して自分ができることを考え価値提供をすることで、周りの信頼獲得をすることが大切でした。

いま振り返ると、この「人を動かす」ことができることこそが事業会社の苦労であり、また同様に面白さだなと思います。事業部から提案内容を受け入れてもらえない場面も多々ありますし、そういうリアルで生臭いところが難しいですが、当事者として前面に立って動かす感覚が僕には性に合ってますね。このプロセスは事業会社でしか経験できません。

自分の成長が事業の成長のキャップになる

——佐藤さんは2019年秋に入社したそうですが、これまでどんなお仕事をしてきたのでしょうか。

佐藤　入社後すぐに、海外事業部で「海外3支社・国内クロスボーダー事業」のマーケティングの責任者を任されました。戦略策定、予算管理、データベース統合、流入管理や営業KPI管理などいわゆる新規事業らしい仕事をすべてやりましたね。海外事業部専任のマーケティング担当は私が1人目で、責任は大きくプレッシャーもありましたが、必要なノウハウやスキルは周りに助けを求めながら進めていきました。現在は責任者として新規事業の立ち上げに携わっています。

——新卒1年目で新しいポジションを任される中で、苦労したことを教えてください。

佐藤　海外事業部として自ら提案し、顧客管理ツールの導入を進めたことがあります。そのツールは社内で昔使っていたものの、当時導入を考えデータベースの最適化を検討していた方は既に社内にはおらず、最新の事業の状況にフィットさせるための知見は存在しない状態でした。

事業責任者に相談をしながら、顧客と実際に関わる営業にヒアリングして最適な管理プロセスを考え、その一方で新規事業におけるデータベースの最適な形を模索しながらデータの整理を行っていきました。ひとつのツールの導入と捉えると簡単に聞こえますが、既存のプロセスを見直し新しいものに変えていく、とても大変な作業でした。

ここで再認識したのは「最速で解決方法を教えてもらえる環境ではない」ということです。新卒1年目を新しい事業部に配属させるという、成長環境は用意してくれます。必要なスキルやノウハウは社内に存在するし、聞けば教えてくれる先輩方もいます。ただ求められているのは既存の焼き増しではなく、新しい価値を生み出すことです。自分の頭で考え、これまでの蓄積から飛び出し新しいことにチャレンジしなければ事業は成長しませんし、自分も成長しません。

——今の仕事のやりがいについても教えてください。

佐藤　自分がやった分だけ事業が伸びる、そう感じられることでしょうか。会社には新卒を海外事業部に入れるという、ある意味で無謀とも言える決断をしてもらいました。しかも海外事業部のマーケティング担当は自分ひとり。事業の成長におけるボトルネックは自分の成長であるとも言えますが、それは同時に自分が成長して成果を出せばそれが海外事業部の成功を導くということでもあります。やればやるだけ事業部全体が活気付くような実感があって、同時に自分のスキルも上がるのは嬉しいですね。

自らの存在で差を生み出す人が会社を大きくする

——新卒を海外事業部に配属するのは確かに無謀とも思えます。レバレジーズではなぜそこまで振り切った判断ができるのでしょうか？新卒に任せられる理由を教えてください。

藤本　私たちは自らを「新卒に未来を託す会社」だと打ち出していますが、その大前提には会社の急成長があります。現在の年商は500億円ほどですが、これは場合によっては東証一部企業よりも大きな規模です。創業から15年でここまでの規模に到達できているのは、日本でもトップクラスの成長率と言えます。事業の数は激増し、それに応じて責任者のポストも増えています。新しいポジションが次々と生まれて上が詰まることがないのです。

そうしたスピード感で組織や社内が変化していくため、採用ではスキルや経験以上に、吸収力の高さや前向きに勉強する姿勢などの基本的なスペックの方を重視しています。社内のノウハウや自分のスキルに頼るのではなく、自分の頭で考えチャレンジしていく姿勢が大切で、それは新卒のほうが優れたポイントといえます。また、一緒に会社を創ろうというカルチャーは新卒採用のほうが醸成しやすいこともあり、新卒社員の採用と育成に注力しています。

——新卒採用に力を入れる理由が納得できました。一方で、個人として皆さんのように若手から活躍していくためにはどうしていくといいのでしょうか？

藤本　私は採用責任者として中途採用の面接も行っていますが、その際に高く評価するのはwhereではなくwhatが優れている人です。whereは属してきた組織、whatはしてきた仕事の内容を指します。転職市場においては、出身企業が有名か無名かは問題ではなく、「自らの手で売上を5倍にした」「主体的に組織の改革を行った」といった経験が重視されます。「この人を採用すれば会社が大きく変わるのではないか」という期待感を持たせられる人材こそ、市場価値が高いと言えるでしょう。

先ほど佐藤が話したように「自分の成長が会社の成長を左右する」ような責任を負える環境で、「その会社を大きくすること」こそが自分の市場価値を高めるのではないでしょうか。自分の手で会社を大きくした経験さえあれば、間違いなくどこでも活躍できる人材になれます。

もし就職活動で会社を選ぶなら「この会社に入社した方が食いっぱぐれなさそうだな」という打算ではなく、「この会社なら、会社を大きくするために本気で頑張れそうだ」と思える会社を選んでほしいですね。